Les sociétés de services doivent d’abord se transformer pour connaître le succès
Publié le 27/07/2022 Dans Press Releases
Le texte suivant est issu d'un communiqué de presse et ne reflète en rien l'opinion de la rédaction.
Mark Gibbison, Head of Strategic Motions for New Business, Unit4

Le dernier rapport de Pierre Audoin Consultants (PAC) (Professional Services In Europe: A Benchmark for 2022) dépeint un secteur largement sain avec quelque deux millions de sociétés de services opérant en Europe. Si le secteur n’est pas le seul à avoir été chamboulé à jamais par les bouleversements de ces deux dernières années, il semble réussir sa transformation et être en mesure d’aider les autres à faire de même. Tout comme d’autres réinventent les schémas de travail, repensent les modèles commerciaux et s’habituent à l’évolution des besoins des clients, les services professionnels traversent eux-mêmes une période de changements massifs. Mais le rapport suggère que les organisations de services professionnels (OSP) pourraient devoir monter la barre d’un cran pour éviter une situation où des outils et processus internes faibles ralentissent les avancées.

Plus de la moitié (56 %) des 250 répondants interrogés par PAC ont déclaré s’attendre à une croissance allant jusqu’à cinq pour cent et un autre quart à une croissance encore plus forte. Nombre d’entre eux (50 %) sont tributaires de nouveaux logos, car l’activité continue d’être perturbée par des start-up bien nanties avec peu ou pas d’infrastructures informatiques anciennes et plus de quatre sociétés sur cinq (81 %) embauchent.

Mais tout n’est pas rose et l’attrition de la main-d’œuvre est un spectre qui plane sur le segment, 30 % disant subir 20 % d'attrition et 60 %, plus de 10 %. Un facteur connexe est que les processus et technologies d’ancienne génération les freinent, 71 % les considérant comme un obstacle au changement dynamique et à l’innovation. Les carcans des systèmes anciens peuvent être considérés encore plus importants à un moment où 40 % du secteur des services considère les fusions et acquisitions comme une source de croissance majeure.

De l’orage dans l’air

Analysons donc ces points de plus près. Dans les fusions et acquisitions, le succès repose sur la capacité à mettre en bouteille la bonne formule d’intégration. Souvent, les sociétés adoptent une approche « tout en douceur » où la préoccupation acquise est laissée en grande partie intacte pendant une période de transition, mais même ici, si le suivi, la facturation et l’utilisation ou d’autres indicateurs clés de performance (ICP) ne sont pas harmonisés, les entreprises peuvent courir à l’échec ou, du moins, elles auront du mal à suivre les mesures appropriées avec précision.
Les anciens systèmes informatiques sont également indexés sur la satisfaction des collaborateurs et des clients. Les consultants qui sont coincés avec de vieux outils auront du mal à inspirer leurs collaborateurs alors qu’une génération élevée au cloud, au mobile et aux expériences utilisateur excellentes ne voudra pas revenir à l’âge sombre des systèmes client/serveur ni aux menus de listes sans fin. Par ailleurs, comme plus d’organisations de services professionnels proposent des modèles de valeur partagée en termes de risque/rendement plutôt que de vieilles perspectives en matière de temps et matériaux, elles risquent aussi de décevoir les clients dans un secteur qui reste très concurrentiel. À l’heure où innovation et transformation sont des mots d’ordre, cela envoie de mauvais messages si les entreprises sont clairement freinées par de vieux codes et des systèmes maladroits.

Une concentration sur le bien-être, la satisfaction du personnel et l'offre des types d’apprentissage continu, du travail et des perspectives de carrière que les collaborateurs souhaitent seront essentiels dans un secteur porteur où les collaborateurs peuvent choisir leur employeur. Les sociétés de services devront faire un effort supplémentaire pour trouver et (plus difficile encore) retenir les gens. Elles devront sortir des sentiers battus. Bien qu’il soit naturellement à la mode de lire les runes de ce qu’une jeune génération souhaite, elles doivent également considérer la valeur des travailleurs matures et convaincre les personnes expérimentées de rester ou de retourner au travail à des conditions qui leur conviennent, comme des rôles à temps partiel. Nous ne pouvons pas revenir à la sombre époque où les consultants passaient quatre cinquièmes de leur temps sur la route maintenant que nous savons à quel point nous pouvons être productifs dans le monde à distance/virtuel. Un cocktail d’informatique, de RH et de culture fortes sera certainement utile.

Comment se présentera l’avenir ?

Quels sont les autres changements ? PAC suggère que les rapports sur la mort du travail de bureau ont été surévalués. La plupart des consultants européens déclarent s’attendre à ce que la proportion de 50 % de télétravail reste stable jusqu’en 2025. Et bien qu’il existe une certaine marge de rationalisation du patrimoine, seule une minorité (38 %) espère pouvoir réduire les installations au cours de cette période. Trouver des modèles hybrides qui fonctionnent et sont soutenus par des outils et systèmes informatiques pourrait dès lors constituer une autre occasion de différenciation concurrentielle.

L’IA pourrait-elle changer la donne ? D’après l’enquête, près de la moitié (48 %) des personnes interrogées disent avoir le pouvoir de transformer leurs organisations. Aujourd’hui, de nombreux CIO font état d’une sorte de progression « arrêt/démarrage », mais ce sont peut-être ceux qui accélèrent et traversent ces obstacles qui seront les mieux placés pour connaître le succès.
Alors que nous espérons tous un retour à la prospérité et un doublement de l’innovation pour lutter contre les défis auxquels nous faisons face, les OSP doivent se moderniser pour être les mieux placées pour aider les autres à faire de même. Cela requiert de leur part d’être prêtes à mettre en pratique ce qu’elles prêchent aux clients en adoptant la dynamique d’un travail plus hybride et ses répercussions. Cela pourrait conduire à des structures organisationnelles et à des modes de génération de revenus très différents, mais ceux qui ne parviennent pas à surmonter cette perturbation de front peuvent eux-mêmes être perturbés.

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