Dans la foulée de la publication par Gartner de la dernière édition de son MarketScope for Comprehensive HR BPO, Mike Ettling, CEO de NorthgateArinso, commente l'importance de l'externalisation de la gestion de ressources humaines (HRO) pour les entreprises du monde entier, des multinationales aux sociétés locales.

À l'heure où les entreprises cherchent par tous les moyens à réduire leurs coûts, il est plus important que jamais de pouvoir justifier le temps et les ressources alloués à l'équipe RH. La démarche d'analyse et de reporting est essentielle pour apporter la preuve de la valeur ajoutée des RH, tandis que la technologie a un rôle majeur à jouer pour générer un surcroît de transparence et d'efficacité.

Face à une multiplicité de technologies et d'options de mise en œuvre, le choix de l'approche optimale est difficile. Un directeur RH veut avoir une vue d'ensemble de son personnel, ainsi qu'une connaissance locale approfondie. L'externalisation de la gestion des ressources humaines (HR Outsourcing) résout de nombreux problèmes et génère de multiples avantages, qui sont appréciés par les représentants RH dans la conjoncture actuelle: modèles de coûts variables, économies d'échelle, mise en œuvre à l'échelle mondiale de technologies intégrées, gestion des risques, et innovation permanente.

La HRO a bénéficié récemment de profondes mutations. En une décennie, elle a métamorphosé la profession RH en permettant à ses responsables de se décharger des tâches transactionnelles et de se concentrer sur la création de valeur. Cette tendance devrait se confirmer dans les dix années à venir. Pour adhérer pleinement à cette démarche, il est toutefois important de comprendre et d'accepter les avancées et les reculs du passé.

HRO: sur la voie de la maturité

Selon la dernière édition du MarketScope for Comprehensive HR BPO publiée par Gartner, le marché de l'externalisation du processus RH est "sur le point de passer de l'adolescence à un début de maturité dans la courbe de l'adoption". La HRO a considérablement progressé depuis la signature par BP du premier contrat d'externalisation, peu après l'an 2000.

La période de croissance

C'est à la fin des années 90 que David Ulrich a appliqué son modèle de services RH, qui a eu sur la HRO le même impact que le modèle de Henry Ford sur l'industrie automobile au début du 20e siècle. D'après le modèle Ulrich, il appartient aux professionnels RH de mettre en place des pratiques permettant aux collaborateurs de travailler plus efficacement, et non plus confortablement. Ce modèle a engendré une mutation profonde de l'univers RH.

‘HRO 2.0’ a comblé de multiples lacunes de la génération précédente de contrats HRO: monographie et harmonisation des processus, formulation de plans de transition, recours à des obligations de niveau de service (Service Level Agreements – SLA) et analyse approfondie des systèmes RH internes avant la transition. De multiples écueils ont néanmoins subsisté: difficulté des processus de transition et de l'harmonisation des systèmes entre plusieurs pays différents, absence de modularité des technologies, problèmes de standardisation, etc. Pour la HRO, l'adolescence a été difficile.

De zéro à HeRO: la Troisième Génération

Vint alors HR 3.0 et sa vision 'technologique' de l'externalisation RH. Parallèlement à l'essor du marché HRO, deux grandes évolutions IT se sont dessinées. La première d'entre elles est l'émergence de SaaS (Software as a Service), un concept de mise à disposition via Internet de logiciels standardisés, mais néanmoins personnalisables, sur la base d'une facturation à l'utilisation. La seconde évolution est la consumérisation de l'informatique: les utilisateurs – à savoir les collaborateurs, les managers et les professionnels HRO – ont pris les commandes de l'innovation technologique, en exigeant fonctionnalité, omniprésence, simplicité et mobilité.

Ces avancées informatiques ont apporté à HR 2.0 les solutions recherchées: vitesse, évolutivité des plates-formes technologiques, et centrage sur l'utilisateur. Tant les grandes tendances du secteur que les lacunes des premiers contrats HRO 2.0 ont souligné l'importance d'un fondement technologique intégré et multi-locataire.

Le secteur a également assisté à sa première vague de renouvellements de contrats de grande envergure. Par ailleurs, les départements Achats des groupes ont acquis une plus grande expérience de la négociation des contrats d'externalisation, avec à la clé une interaction avec des acheteurs plus instruits.

Et maintenant?

L'étape suivante dans l'automatisation des processus est la BPU (Business Process Utility), qui supprime les interventions manuelles des processus RH clés, tels que la paie. Le segment HRO se caractérise par le rythme le plus élevé d'adoption des services BPU, et ce par rapport à l'ensemble du marché BPO. La BPU est une solution prête à l'emploi de livraison évolutive et reproductible, dans le cadre d'une architecture « cloud ». À l'heure actuelle, les solutions BPU HR sont conçues et testées sur la base d'un concept de centrage sur l'utilisateur.

Le traitement de données en back-end est toujours au cœur de la HRO, mais il s'articule aussi sur un self-service hors pair aux collaborateurs, managers, partenaires RH et professionnels des centres de services. Ces quatre groupes sont désormais en mesure de mieux collaborer, chacun à partir de sa propre perspective des données RH. En outre, des solutions de pointe en « knowledge management » élargissent l'éventail des options de self-service, par le biais de l'archivage électronique des politiques et des dossiers des collaborateurs. Ces multiples évolutions génèrent un surcroît de satisfaction des utilisateurs, qui favorise à son tour une hausse du taux d'adoption. Les RH bénéficient enfin de l'attention qu'ils méritent.

Au demeurant, il reste essentiel de s'appuyer sur des fondements sains – gestion RH, personnel, paie, etc – puis d'évoluer progressivement vers des processus à valeur ajoutée. Commencer au cœur, puis progresser vers des domaines plus complexes. On assiste à l'apparition en continu de services RH qui répondent à des besoins RH en constante évolution. Aujourd'hui, les entreprises peuvent opter pour le déploiement sur site de la technologie RH, l'hébergement dans un environnement mono-locataire ou la mise en œuvre sur une plate-forme partagée multi-locataire. Après cette montée sur plate-forme, elles peuvent procéder à l'ajout d'un type de BPO, impliquant des centres de services RH dans le monde entier. Ce modèle est appelé tantôt 'RH Hybride', tantôt 'RH sur mesure'.

Malheureusement, le concept de grande standardisation sectorielle n'a pas encore acquis droit de cité dans la sphère RH. La standardisation des processus et services RH, y compris la paie, induirait une automatisation plus avancée des processus et aurait recours à une approche 'fit-to-standard' flexible. Au lieu de partir d'une feuille blanche, une approche pas à pas est utilisée, permettant la configuration en activant ou désactivant certains paramètres. Le résultat est tangible: une mise en œuvre plus rapide, un déploiement plus flexible, une meilleure gestion d'ensemble du processus, ainsi que des phases de transformation fructueuses dès le départ.

Quel est le moteur du progrès?

Les entreprises cherchent à synergiser la quintessence de plusieurs univers, dans le but d'optimiser la performance et l'innovation dans la gestion du processus RH, mais à un coût minimal. Toutefois, sur la base de notre expérience, la question de l'innovation finit presque toujours par se retrouver à l'avant-plan, même dans le cadre de contrats agencés pour produire des résultats à un coût aussi réduit que possible.

La dernière édition du MarketScope for Comprehensive HR BPO de Gartner souligne également que “outre les innovations en matière de gestion des talents, la gestion des avantages santé et bien-être, les besoins RH globaux et la généralisation progressive des plates-formes pour téléphones mobiles, les services 'hybrides' SaaS standardisés sont appelés à continuer à modifier la dynamique du marché BPO HR et à catalyser l'innovation dans les mois et années à venir."

Les entreprises intelligentes continuent à investir, même en période de conjoncture défavorable, pour améliorer leur efficacité. Des domaines tels que la gestion des talents, le reporting et la performance ayant acquis une importance critique pour la réussite des entreprises, les RH se doivent d'évaluer très minutieusement les options possibles, en ayant conscience que les modèles doivent être personnalisés en fonction de chaque entreprise. Plus que jamais, les sociétés doivent disposer d'une fonction RH stratégique et visionnaire, qui leur ouvre la voie vers l'avenir. C'est en s'appuyant sur un modèle performant que les RH renforceront leur importance et en apporteront la preuve auprès du management et du reste de l'organisation.

Pour consulter cette publication dans son intégralité, accédez via le lien ci-après à notre newsletter, qui contient l'étude de Gartner (http://www.gartner.com/technology/media-products/pdfindex.jsp?g=northgatearinso_issue1).